Wenn der „Druck im Kessel“ steigt – Wachstum durch Krisen

TAB The Alternative Board Blog

Auf dem Wachstumspfad eines Unternehmens kommt es zu Krisen. Wichtig ist, dass wir diese rechtzeitig erkennen und den „Druck im Kessel“ für den nächsten Entwicklungsschritt nutzen.

11 Symptome, die auch Sie bestimmt kennen:
  1. Ich habe eine 70h-Woche und kaum mal ein freies Wochenende
  2. Hektik, Feuerlöschen, hoher Krankenstand und Fluktuation
  3. Mitarbeiter kennen Werte und Ziele des Unternehmens nicht (mehr)
  4. Immer mehr Meetings – immer weniger passiert
  5. Es werden keine Pläne gemacht und wenn ja, werden sie selten verfolgt
  6. Der Umsatz wächst, der Gewinn stagniert oder ist rückläufig
  7. Kreative Energie und Innovationen nehmen ab
  8. Der Chef hat immer weniger Zeit für Mitarbeiter und ist kaum noch zu sehen
  9. Überorganisation der Prozesse (komplex & detailliert)
  10. Selektive / lückenhafte Information und Verlust an Vertrauen
  11. Mitarbeiter wissen nicht mehr, „was die anderen da den ganzen Tag machen“

Es könnten Anzeichen dafür sein, dass „der Druck im Kessel“ steigt. Dass Ihr Unternehmen auf seinem Wachstumspfad auf eine Krise zusteuert oder sich bereits in ihr befindet.

5 typische Wachstums- und Krisenphasen

Lary E. Greiner, Professor für Organisationstheorie, hat fünf typische Phasen ausgemacht, beschrieben in der sogenannten „Greiner-Kurve“. Demnach folgt auf eine Phase des evolutorischen Wachstums eine Phase der Krise. Gelingt die Revolution kann das Unternehmen weiter wachsen.

Dominierende Ursachen einer Krise

Phase 1: Das junge Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern wächst dank seiner Kreativität, die neue innovative Lösungen hervorbringt. Die Handvoll Mitarbeiter führen sich selber. Steigt die Zahl der Mitarbeiter an, funktioniert ein Mangel an Führung immer weniger. Dieser ersten Krise wird begegnet (Revolution), indem der Chef mit einem direktiven Führungsstil für Ordnung sorgt. Bei Unternehmen mit nur einem (Gründer-)Eigentümer fallen meiner Beobachtung nach diese beiden Phasen oft zusammen.

Phase 2: Mit weiterem Wachstum (Evolution) wird irgendwann die Kapazität und die zunehmende Markt- und Produktferne des Chefs ein Problem: Es gibt einen Mangel an Autonomie. Gelingt es dem Chef, loszulassen und Aufgaben und Verantwortung an sein (zu schaffendes) Führungsteam zu delegieren, kann es mit dem Wachstum weitergehen.

Phase 3: Die eingeräumte Autonomie kann bei einem Mangel an Kontrolle jedoch dazu führen, dass nicht alle auf das gemeinsame Ziel zusteuern. Mit einer klaren Vision, klaren Zielen und mit einer guten Koordination geht es dann weiter voran.

Phase 4: Wenn jedoch die mit der Koordination beauftragten Teams mit der Zeit zu viel des Guten tun, bahnt sich die nächste Krise an: Eine überbordende Bürokratie führt zur Erlahmung. Der Prozess wird wichtiger als die Problemlösung. Abhilfe: soziale Kontrolle und Selbstdisziplin sollen zugunsten eines Mehr an Teamgeist die formellen Regeln ersetzen.

Wie können wir uns dieses Modell und seine Kernaussagen zunutze machen?

Falle 1: Erfolg macht blind

Machen wir uns bewusst, wo wir gerade mit unserem Unternehmen stehen. Und akzeptieren wir: Die erfolgreiche Management-Methode der einen Phase ist oft die Ursache für die Krise in einer späteren Phase. Mit der Zeit verliert unser bisher so erfolgreiches Management-Muster seine Wirkung und es muss durch ein neues Modell ersetzt werden, wenn wir weiter wachsen wollen.

Falle 2: Krisen vermeiden wollen

Greiner vertritt die Ansicht, dass wir als Unternehmer nicht versuchen sollten, die Krise zu vermeiden. Das verringert „den Druck im Kessel“ und nimmt uns Energie, um den nächsten Schritt zu meistern. Vielmehr sollten wir feine Antennen dafür entwickeln, wann die Zeit für den nächsten Entwicklungsschritt gekommen ist.

Falle 3: An Bewährtem festhalten

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ (A. Einstein). Das bedeutet für uns: Mut zu grundlegendem Wandel haben bis hin zur Bereitschaft, Führungskräfte auszuwechseln. Diese können zwar z.B. für die eine Phase genau die Richtigen sein, sind aber für die Anforderungen der nächsten Phase nicht geeignet, da sie sich nicht weiterentwickeln wollen oder können. Das kann auch uns Unternehmer betreffen. Bis hin zu dem Schritt, dass wir unser Unternehmen Managern anvertrauen, die wissen, welche Methoden für die neue Phase die richtigen sind (siehe auch „Ich brauche eine Weiterbildung“ und: „Wie Denkfehler den Erfolg Ihres Unternehmens gefährden“).

In einem TAB-Unternehmerboard Krisen erkennen

Unternehmer, mit denen wir zusammenarbeiten, sagten einmal: „Mein Ziel ist, dass wir immer in Bewegung bleiben und dass Wandel ein Normalzustand ist“. Auf sich persönlich bezogen: „Da ich nicht will, dass ich einmal mopsig im Sofa sitze, suche ich ständig nach Möglichkeiten, mich weiterzuentwickeln.“ Hierzu ermutigen sich die Unternehmer, die Mitglied in einem TAB-Unternehmerboard sind. Und sie unterstützen sich dabei, wie sie Antennen zur Erkennung der Krise installieren können. Wie sie den richtigen Zeitpunkt für den Wandel finden. Und wie Sie dann neue Wege für den nächsten Entwicklungsschritt entwickeln.

Quellenangaben: Lary E. Greiner “Evolution and Revolution as Organizations grow”; Harvard Business Review May-Juni 1998 (https://hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow); erstmalig Harvard Business Review July-August 1972.

Autor: Dr. Markus Schotters, TAB Dresden