„New Work“ – Führung auf dem Rückzug?

TAB The Alternative Board Blog

Wie können wir unsere Unternehmen so aufstellen, dass sie den Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitern sowie einer durch Digitalisierung und Globalisierung gestalteten VUKA-Welt andererseits gewachsen sind? „New Work“ oder „Arbeitswelt 4.0“ ist eine derzeit mit folgenden Führungs-relevanten Facetten heiß diskutierte Antwort:

  • Agilität der Führung (weniger Hierarchie, mehr Selbstorganisation, demokratische Führungskultur, dezentrale Entscheidungen, Coaching statt Führung)
  • Individualität (Kreative Freiräume, Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategieentwicklung, Mitarbeiter legen Ziele selbst fest)
Ist Führung verzichtbar? 

 Coaching statt Führung: Können wir in einer nach Prinzipien der Agilität und Selbstorganisation gestalteten neuen Arbeitswelt auf Führung verzichten? Und wenn nicht, muss es dann ein neuer Führungsstil sein? Hier kommen drei wesentliche Fragen ins Spiel: 

Frage 1: Sinn und unternehmerisches Risiko
  • Wer beantwortet die Warum- oder Sinn-Frage – welchen Zweck hat unser Unternehmen – auch in 10 Jahren noch? 
  • Wer erzählt die Story (die Vision) und reißt alle mit? Wer trägt das unternehmerische Risiko und trifft die grundlegenden Entscheidungen zur Strategie? 
  • Ist es wirklich vorstellbar, dass wir als Unternehmer DIE Unternehmer-Frage schlechthin aus der Hand geben und dass selbstorganisierende Teams diese Frage besser beantworten können? 
Frage 2: Verantwortung für die Organisation
  • Wer übernimmt die Verantwortung dafür, selbstorganisierende Teams zu bilden? 
  • Wer trägt die Verantwortung für die Ressourcen, über die ein Team verfügen darf? 
  • Wer steht gerade für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften (Insolvenzrecht, Arbeitsschutz, DSGVO, Steuern, Sozialversicherung etc.)? Es ist schwer vorstellbar, dass Behörden eine sozialisierte Verantwortlichkeit akzeptieren.
Frage 3: Verantwortung für Menschen
  • Wer entscheidet, welche Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit und in ihrer sozio-emotionalen Kompetenz weit genug entwickelt sind, um mit der Freiheit selbstorganisierter Teams umgehen zu können? 
  • Welche Mitarbeiter wollen diese Freiheit nicht und welche Arbeitsorganisation bieten wir diesen? 
  • Wer greift „führend“ ein, wenn in den selbstorganisierten Teams z.B. dysfunktionale informelle Hierarchien bilden oder gesundheitsgefährdender sozialer Druck entsteht?
Drei Grundbedürfnisse: Hierarchie, Achtung, Bedeutung

Menschen und ihre grundlegenden Bedürfnisse haben sich seit Jahrtausenden nicht verändert: Zum einen bilden sie in Gemeinschaften gern Hierarchien und zum anderen haben sie elementare Bedürfnisse: jeder will gebraucht werden, geachtet sein und anerkannt werden. Das ist auch bei den neuen Generationen von Arbeitnehmern nicht anders – im Gegenteil: durch die sozialen Medien wird das Bedürfnis nach Bedeutung und Anerkennung system-immanent massiv befördert.

Emotionale Kompetenz entscheidend

Können wir Unternehmer es unter den Annahmen riskieren, die Herausbildung von Führenden gruppendynamischen Effekten zu überlassen? Führung braucht Klarheit: Wer ist der Chef? So ticken wir nun einmal. Für diese Rolle brauchen wir Menschen, die über hohe emotionale Kompetenzen verfügen und die ihr Führungs-Handwerk beherrschen. Wir suchen Menschen, die unsere Vision und Werte teilen und die auf dem Weg zur Realisierung der Vision Mut haben, Risiken zu tragen und die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu verantworten.

Delegation IST Dezentralisierung von Entscheidungen

Und dann delegieren wir Unternehmer auf Grundlage der von uns festgelegten strategischen Grundausrichtung so viel wie möglich an das Führungsteam. Wir übertragen Entscheidungen auf die Ebene, wo die meiste Kompetenz liegt und erwarten das auch von unseren Führungskräften in Bezug auf ihre Mitarbeiter. Wir vertrauen ihnen, dass sie zusammen mit ihren Teams die richtigen Ziele und Strategien finden werden. Das erfordert von uns als Unternehmer den gleichen Mut “loszulassen”, den wir auch von unseren Führungskräften erwarten. 

Selbstorganisation braucht gute Führung

Geht eine Führungskraft auf der Basis rechtlicher Rahmenbedingungen den Weg selbstorganisierender Teams, sollte sie besonders gut führen können:

  • Die Warum-/Sinn-Frage überzeugend beantworten können und das Team dafür motivieren
  • Team-Mitglieder ihre individuelle Stärken selbst erkennen lassen und diese in vielen Gesprächen ausbauen / sie in den Rollen einsetzen, in denen sie ihre Stärken optimal einbringen und erfolgreich sein können.
  • Jedem Team-Mitglied Freiraum geben und Vertrauen schenken – obwohl sie als Führungskraft keine Sicherheit hat und die volle Verantwortung für das Team trägt. 
  • Team-Mitglieder ermuntern, Teilziele und die Wege dorthin zu finden und die Verantwortung dafür zu übernehmen und ihnen so die Möglichkeit geben die Konsequenzen ihrer Entscheidungen selbst erfahren / Fehler selbst erkennen zu können – um daran zu wachsen.
  • Die Leistung hinter dem Ergebnis würdigen und so oft wie möglich glaubwürdig loben und so Anerkennung zeigen und das Selbstwertgefühl steigern (ethischer Führungsstil).
Gute Führung ist „New Work“ – schon immer

Wenn wir unseren Führungskräften in diesem Maße Freiheiten einräumen, Vertrauen schenken und Verantwortung übertragen und wenn diese das gegenüber ihren Mitarbeitern genau so tun – sind dann nicht zentrale Forderungen der „New Work“ erfüllt? Erinnern wir uns: es ging hier um mehr Selbstorganisation, dezentrale Entscheidungen, kreative Freiräume, Beteiligung der Mitarbeiter an Ziel- und Strategieentwicklung. 

Können wir bei Selbstorganisation auf gute Führung verzichten? 

Brauchen wir wirklich andere Führung, weil die neue Generation der Arbeitnehmer anders geführt werden will? Ich meine: nein. 

Brauchen wir eine Diskussion über transformationale, ethische, strategische oder was-weiß-ich-noch-für Führungsstile? Ich meine: überflüssig! 

Ist „Einfach-gute-Führung“ nicht Führungsstil genug und schon seit jeher gültig?

Autor: Dr. Markus Schotters, TAB Dresden

Themen wie Führung von Teams oder die strategische Ausrichtung klein- und mittelständischer Unternehmen stehen auch auf der Tagesordnung, wenn sich Unternehmer aus Dresden einmal im Monat in den TAB Unternehmerboards von Dr. Markus Schotters gegenseitig beraten.