Transformationales Führen – das steckt dahinter

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Während Führung traditionell oft im Sinn eines Tauschgeschäfts (Belohnung gegen Zielerreichung) abläuft, geht transformationale Führung darüber hinaus und verändert die Einstellung aller Beteiligten  – nicht nur das Verhalten.

Gesellschaft und Führung im Wandel

Durch rasante Veränderungen der Arbeitswelt – seien sie technologisch, ökonomisch oder sozial stimuliert – sehen wir uns als Unternehmer und Führungskräfte heute mit anderen Anforderungen konfrontiert als in der Vergangenheit. So stellt zum Beispiel die junge Generation heute Forderungen nach der Sinnhaftigkeit Ihres Tuns und zukünftig wird vielleicht sogar eine Art ethisches Korrektiv in der digitalen Welt der Industrie 4.0 notwendig sein.

Führen ist Handwerk

Konventionelles Führungsverhalten ist bis zu einem gewissen Grad ein erlernbares Handwerk und leitet sich aus dem Führungsregelkreis ab. Dabei sind wir sicher alle schon mit Prozess-Schritten wie Ist-Zustand bestimmen, Zieldefinition, Planung, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle konfrontiert worden. Die Mitarbeitern müssen dabei informiert, ihre ausreichende Qualifikation sichergestellt und Aufgaben delegiert werden. Letztendlich findet ein Austausch zwischen der Arbeitskraft des Mitarbeiters und der Entlohnung durch den Arbeitgeber statt. Es geht als um eine Transaktion, weshalb dieser konventionelle Führungsstil auch transaktionales Führen genannt wird.

Transformationales Führen – was ist das Besondere daran?

Basierend auf gesellschaftlichen Veränderungen hinterfragen aber heutige Mitarbeiter viel stärker die Sinnhaftigkeit Ihres Tuns. Für uns Unternehmer bedeutet das ein Umdenken in der Art der Führung:  im Zuge eines leergefegten Arbeitsmarktes sind die Bindung von Mitarbeitern und deren Motivation zu Top-Leistungen ein zentraler Anspruch an uns.

Und genau hier setzt die Transformationale Führung an: sie ist ein Führungsstil, bei dem durch das Transformieren von Werten und Einstellungen (lat.: transformare – umformen, umgestalten) Sinn vermittelt  wird. So kann die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aktiviert und erfolgreich zum Erreichen eines gemeinsamen, übergeordneten (Unternehmens-) Ziels genutzt werden.

Dabei wird vor allem auf vier Kategorien geschaut, welche in der englischsprachigen Literatur als die sogenannten „vier I´s“ bezeichnet werden:

  1. Vorbildfunktion (idealized influence):
    Die Führungskraft wird als integer und glaubwürdig wahrgenommen. Sie dient den Mitarbeitern als Vorbild, an dem sie sich menschlich und fachlich orientieren.
  2. Inspiration oder inspirierende Motivation (inspirational motivation):
    Mit einer inspirierenden Vision versuchen transformational Führende zu emotionalisieren und damit die
    intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern. Sie können Sinn und Bedeutung vermitteln und damit deutlich machen, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie zu investieren.
  3. Intellektuelle Anregung (intellectual stimulation):
    Die Führungskraft versucht, die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter anzuregen, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.
  4. Individuelle Förderung (individualized consideration):
    Die Führungskraft geht als Mentor, Trainer und Lehrer auf die individuellen
    Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und entwickelt gezielt deren Fähigkeiten und Stärken. Dabei gelingt es in besonderem Maße, die individuellen Bedürfnisse zu erkennen, Motive zu wecken und Selbstvertrauen zu entwickeln.
Auf die Mischung kommt es an!

In der Praxis wird eine rein transformationale oder transaktionale (konventionelle) Führungskultur kaum anzutreffen sein. Der konventionelle Führungsstil der leistungsbezogenen Anerkennung stabilisiert die Organisation in ihren Grundabläufen.

Verhaltensgewohnheiten verändern

Geht es allerdings um grundlegende Veränderungen, dann ist eine dynamisierende transformationale Kultur eindeutig im Vorteil: sie schafft es, Verhaltensgewohnheiten zu verändern. Erfolgsfaktoren wie Vertrauen, Loyalität, intrinsische Motivation oder Teamgeist können dadurch aktiviert werden und sorgen für positive Resultate. Das zeigen internationale Untersuchungen. Ideal ist somit eine Synthese aus maximaler transformationaler und moderater transaktionaler Führung.

Auf dem Weg zur persönlichen Entwicklung als transformationale Führungskraft können einige Bausteine aus der TAB-Toolbox sinnvoll unterstützen: so zum Beispiel der DISG-Report mit seinen Analysen zu Verhaltensweisen und Kommunikationsstilen und die Bereiche Visionen und Werte im BBB – Business Builders Blueprint.

(Quelle: „Transformationales Führen“ von Olaf Kortmann)

Autor: Klaus Blanke, TAB Esslingen