Im Bewerbungsgespräch stimmt die Chemie, der Lebenslauf passt, die Antworten sitzen und Sie denken: Den oder die nehmen wir. Drei Monate später bleiben Aufgaben liegen, im Team wächst der Frust und die Frage kommt auf: „Hätten wir das nicht merken müssen?“ Nicht unbedingt, denn Fehlbesetzungen entstehen oft schon im Recruiting-Prozess und gerade im Mittelstand können sie richtig teuer werden.
Warum Fehlbesetzungen im Recruiting oft früher beginnen, als Sie denken
Eine Stelle wird frei und plötzlich muss es schnell gehen. Die Aufgaben verteilen sich auf das restliche Team, Projekte bleiben liegen und Sie selbst übernehmen vielleicht schon wieder Dinge, für die Ihnen eigentlich die Zeit fehlt. Also wird eine Stellenanzeige geschrieben, Bewerbungen werden gesichtet und sobald jemand halbwegs passend erscheint, steigt die Hoffnung: Bitte lass es diesmal passen.
Hier liegt eine der größten Gefahren im Recruiting. Zeitdruck verändert Entscheidungen, Anforderungen werden plötzlich verhandelbar, Warnsignale leichter übersehen und ein sympathisches Gespräch bekommt mehr Gewicht, als es eigentlich haben sollte.
Bevor Sie deshalb die nächste Stelle ausschreiben, beantworten Sie drei Fragen:
- Was soll diese Person konkret lösen?
- Welche Ergebnisse erwarten wir nach sechs Monaten?
- Und welche Fähigkeiten braucht sie dafür wirklich?
Erst wenn das klar ist, wissen Sie überhaupt, wen Sie suchen.
Aus der Praxis: Eine Führungskraft wird dringend gebraucht, weil beim Geschäftsführer alles zusammenläuft. Im Gespräch überzeugt ein erfahrener Kandidat sofort, erst später stellt sich heraus: Er ist fachlich hervorragend, wartet bei wichtigen Entscheidungen aber ebenfalls auf die Freigabe des Geschäftsführers. Eingestellt wurde eine Führungskraft, allerdings hätte das Unternehmen jemanden benötigt, der tatsächlich Verantwortung übernimmt.
Was muss Ihre nächste Einstellung wirklich verändern?
Recruiting im Mittelstand: Definieren Sie Ergebnisse statt endloser Aufgabenlisten
Schauen Sie sich eine typische Stellenanzeige an und Sie finden schnell 15 Aufgaben: Kunden betreuen. Projekte koordinieren. Prozesse optimieren. Mitarbeitende führen. Reports erstellen. Strategien entwickeln.
Aber woran erkennen Sie nach einem halben Jahr, ob die Person ihren Job wirklich gut macht? Diese Frage sollte vor dem ersten Bewerbungsgespräch beantwortet sein, aus „Verantwortung für den Vertrieb“ könnte beispielsweise werden:
Innerhalb von sechs Monaten gibt es einen einheitlichen Vertriebsprozess, alle Leads werden nachvollziehbar bearbeitet und der Geschäftsführer muss nicht mehr jedem Angebot hinterherlaufen.
Das ist konkret. Und plötzlich können Sie im Bewerbungsgespräch ganz anders fragen: „Erzählen Sie uns von einer Situation, in der Sie einen Vertrieb aufgebaut oder neu strukturiert haben. Was war vorher das Problem? Was haben Sie verändert? Und was war anschließend messbar besser?“ Damit sprechen Sie nicht mehr über schöne Eigenschaften, sondern über tatsächliche Erfahrungen.
Aus der Praxis: Zwei Bewerbende bringen zehn Jahre Vertriebserfahrung mit, eine Person hat zehn Jahre lang in einem perfekt organisierten Konzernsystem gearbeitet, die andere hat bereits zweimal einen chaotischen Vertrieb strukturiert. Wenn Sie jemanden brauchen, der bei Ihnen Strukturen aufbaut, sagt die Anzahl der Berufsjahre plötzlich erstaunlich wenig aus.
Bewerbungsgespräche strukturieren: Warum das Bauchgefühl nicht entscheiden sollte
„Mit der Person könnte ich mir die Zusammenarbeit gut vorstellen.“ Das ist ein gutes Zeichen, aber noch kein ausreichender Grund für eine Einstellung. Wir mögen Menschen, die uns ähnlich sind und lassen uns von Selbstsicherheit beeindrucken. Wenn uns jemand in den ersten zehn Minuten sympathisch ist, bewerten wir die folgenden Antworten schnell wohlwollender.
Das Problem: Die ruhigere Bewerberin kann die bessere Führungskraft sein, der charmante Verkäufer muss nicht der bessere Verkäufer sein und ein beeindruckender Lebenslauf sagt wenig darüber aus, wie jemand mit genau den Problemen umgehen wird, die es in Ihrem Unternehmen gibt. Aus diesem Grund lohnt sich ein strukturierter Fragenkatalog.
Stellen Sie allen Bewerbenden für dieselbe Position dieselben Kernfragen und definieren Sie vorher, worauf Sie bei den Antworten achten. Statt: „Sind Sie belastbar?“ fragen Sie: „Erzählen Sie von einer Situation, in der mehrere wichtige Aufgaben gleichzeitig eskaliert sind. Wie haben Sie entschieden, was zuerst erledigt wird?“ So bekommen Sie Beispiele statt Behauptungen.
Aus der Praxis: Ein Kandidat bezeichnet sich als „extrem lösungsorientiert“. Auf die Frage nach einem gescheiterten Projekt erzählt er zehn Minuten darüber, was andere falsch gemacht haben. Auch das ist eine Antwort, nur vielleicht nicht die, die er geben wollte.
Die richtigen Fragen im Bewerbungsgespräch stellen
Wenn Sie immer dieselben Standardfragen stellen, bekommen Sie irgendwann auch dieselben Standardantworten. „Meine größte Schwäche? Ich bin manchmal zu perfektionistisch.“ Damit können Sie als Unternehmerin oder Unternehmer wenig anfangen. Spannender sind Fragen, bei denen Bewerbende konkrete Situationen beschreiben müssen. Besonders aufschlussreich können zum Beispiel diese sein:
- „Welche Entscheidung würden Sie aus Ihrem letzten Job heute anders treffen?“
- „Wann haben Sie zuletzt Ihrer Führungskraft widersprochen?“
- „Erzählen Sie von einem Ziel, das Sie nicht erreicht haben. Warum nicht?“
- „Was würde Ihr ehemaliges Team sagen, worin Sie schwierig sein können?“
Und dann kommt der wichtige Teil: Haken Sie nach. Was genau war Ihre Aufgabe? Was haben Sie entschieden? Was war das Ergebnis? Was würden Sie heute anders machen? Vor allem bei Führungspositionen lernen Sie aus diesen Nachfragen häufig mehr als aus dem gesamten Lebenslauf.
DISG im Recruiting: Passt die Person auch zum bestehenden Team?
Bei wichtigen Positionen kann zusätzlich ein Persönlichkeitsmodell wie DISG eine weitere Perspektive liefern. Dabei geht es nicht darum, Bewerbende in vier Schubladen zu stecken oder anhand eines Tests über eine Einstellung zu entscheiden. Spannend wird DISG vielmehr dort, wo Sie die Ergebnisse mit dem bestehenden Team und den Anforderungen der Position verbinden.
Ein DISG Team Report kann beispielsweise sichtbar machen, welche Verhaltensstile im Team bereits stark vertreten sind und wo möglicherweise Ergänzung sinnvoll wäre. Suchen Sie für ein sehr harmonieorientiertes Team eine Führungskraft, die Entscheidungen vorantreibt? Braucht ein schnell agierendes Vertriebsteam mehr Struktur? Oder würde eine Person, die fachlich hervorragend passt, in der bestehenden Zusammenarbeit wahrscheinlich an bestimmten Punkten Reibung erzeugen?
Auch hier gilt: DISG sollte die Entscheidung unterstützen, nicht ersetzen. Lebenslauf, strukturierte Interviews, Arbeitsproben, Referenzen und die tatsächlichen Anforderungen der Position bleiben entscheidend. Der Report kann Ihnen aber helfen, gezielter hinzusehen und im Gespräch Fragen zu stellen, auf die Sie sonst vielleicht gar nicht gekommen wären.
Culture Fit im Recruiting: Suchen Sie nicht nach einer Kopie Ihres Teams
„Die Person muss zu uns passen.“ Absolut, aber was bedeutet „passen“ eigentlich? Wenn Sie darauf keine konkrete Antwort haben, wird Culture Fit schnell zu: Die Person ist uns sympathisch. Definieren Sie deshalb lieber Verhaltensweisen, die für Ihre Zusammenarbeit wichtig sind.
- Wenn Eigenverantwortung ein wichtiger Wert ist, fragen Sie nach Situationen, in denen jemand ohne klare Vorgabe entscheiden musste.
- Wenn offene Kommunikation wichtig ist, fragen Sie nach Konflikten.
- Wenn Fehlerkultur wichtig ist, fragen Sie: „Erzählen Sie von einem Fehler, den Sie selbst verursacht haben. Wie sind Sie damit umgegangen?“
Achten Sie dabei weniger auf die perfekte Geschichte und mehr darauf, wie jemand darüber spricht. Übernimmt die Person Verantwortung? Reflektiert sie das eigene Verhalten? Oder waren am Ende immer die Kundschaft, ehemalige Vorgesetzte und unfähige Kolleginnen und Kollegen schuld?
Aus der Praxis: Fachlich erfüllt ein Bewerber nahezu jedes Kriterium, aber im Gespräch spricht er allerdings mehrfach abwertend über ehemalige Mitarbeitende und erklärt gescheiterte Projekte ausschließlich mit deren Fehlern. Fachlich ein Volltreffer, für eine Führungsposition trotzdem ein Signal, genauer hinzusehen.
Recruiting-Prozess optimieren: Gründlich heißt nicht langsam
Möglicherweise kennen Sie auch die andere Seite, eine richtig gute Bewerbung kommt herein, erstes Gespräch, eine Woche später das zweite, dann möchte noch jemand aus der Geschäftsführung mitreden. Anschließend ist eine Führungskraft im Urlaub, drei Wochen später kommt endlich die Entscheidung, nur hat die Bewerberin inzwischen woanders unterschrieben.
Ein guter Recruiting-Prozess braucht Sorgfalt, aber keinen unnötigen Leerlauf. Legen Sie deshalb vorher fest: Wer sichtet Bewerbungen? Wer führt welches Gespräch? Wer muss bei der Entscheidung dabei sein? Welche Informationen brauchen wir wirklich? Und bis wann soll entschieden werden?
So vermeiden Sie, dass jede Bewerbung erst einmal durch fünf Postfächer wandert. Gleichzeitig sollten Sie nicht am falschen Ende beschleunigen. Eine wichtige Führungsposition nur deshalb nach einem Gespräch zu besetzen, weil gerade dringend jemand gebraucht wird, kann Sie später wesentlich mehr Zeit kosten.
Fehlbesetzungen vermeiden: Prüfen Sie Referenzen und Arbeitsweise
Ein Bewerbungsgespräch zeigt Ihnen, wie gut jemand über seine Arbeit sprechen kann, es zeigt Ihnen nicht automatisch, wie diese Person tatsächlich arbeitet. Vor allem bei Schlüsselpositionen kann es deshalb sinnvoll sein, weitere Informationsquellen einzubeziehen, beispielsweise Referenzen oder eine realistische Arbeitsprobe, sofern sie für die Position angemessen ist. Bei einer Vertriebsposition könnte eine typische Kundensituation besprochen werden, bei einer Führungskraft könnten Sie einen realistischen Konfliktfall schildern und fragen, wie sie vorgehen würde.
Welche Fragen stellt die Person zuerst? Springt sie sofort zur Lösung? Erkennt sie Zusammenhänge? Welche Informationen fehlen ihr? Bei komplexeren Rollen kann dieser Denkprozess wesentlich aussagekräftiger sein als eine perfekt vorbereitete Antwort auf die Frage nach den fünf größten Stärken.
Onboarding nach der Einstellung: Nach der Unterschrift ist Recruiting nicht vorbei
Der Vertrag ist unterschrieben, der Laptop steht bereit, das Team weiß Bescheid. Geschafft? Noch nicht ganz,denn eine gute Einstellung kann durch schlechtes Onboarding erstaunlich schnell schwierig werden. Wenn Sie vor dem Recruiting konkrete Erwartungen definiert haben, nehmen Sie diese mit in die ersten Monate.
- Was sollte die Person nach 30 Tagen verstanden haben?
- Was sollte sie nach 60 Tagen selbstständig übernehmen?
- Welche Ergebnisse sollten nach 90 Tagen sichtbar sein?
Damit schaffen Sie Orientierung für beide Seiten, die neue Person weiß, was von ihr erwartet wird, und Sie erkennen frühzeitig, wo Unterstützung fehlt. Warten Sie nicht bis zum Ende der Probezeit, um festzustellen, dass beide Seiten seit Monaten unterschiedliche Vorstellungen von der Rolle hatten.
Aus der Praxis: Eine neue Führungskraft soll den Geschäftsführer entlasten. Nach drei Monaten landet trotzdem jede Entscheidung bei ihm. Statt sofort zu urteilen, lohnt sich der Blick auf das Onboarding: Wurde überhaupt klar festgelegt, welche Entscheidungen die Führungskraft selbst treffen darf? Oft liegt das Problem nicht bei der neuen Person, viel mehr bei der fehlenden Klarheit drumherum.
Nach dem Recruiting ist vor dem Recruiting
Eine Frage wird in vielen Unternehmen viel zu selten gestellt: Was haben wir aus dieser Einstellung gelernt? Schauen Sie nach drei oder sechs Monaten noch einmal auf Ihren ursprünglichen Recruiting-Prozess. Welche Annahme war richtig? Was haben Sie komplett falsch eingeschätzt? Welche Interviewfrage war wirklich hilfreich? Welches Warnsignal hätten Sie ernster nehmen sollen? Und welche Information hätte Ihnen damals geholfen?
Schreiben Sie diese Erkenntnisse auf, ein guter Recruiting-Prozess entsteht nicht einmalig auf dem Reißbrett, er wird mit jeder Einstellung ein Stück besser.
Gute Personalentscheidungen beginnen vor dem ersten Bewerbungsgespräch
Die besten Unternehmerinnen und Unternehmer können Menschen nicht magisch durchschauen, das müssen sie auch nicht. Ein guter Recruiting-Prozess reduziert die Dinge, die Sie erraten müssen, Sie wissen vorher, welches Ergebnis Sie brauchen, Sie vergleichen Bewerbende anhand derselben Kriterien, Sie fragen nach echten Situationen, prüfen wichtige Annahmen und schaffen nach der Einstellung klare Erwartungen. Ihr Bauchgefühl darf dabei durchaus mitreden, es sollte nur nicht allein am Tisch sitzen.
Und gerade bei Schlüsselpositionen lohnt sich manchmal noch eine zweite Perspektive. In den TAB Unternehmer-Boards bringen Unternehmerinnen und Unternehmer genau solche Entscheidungen auf den Tisch: Welche Führungskraft brauchen wir wirklich? Liegt das Problem tatsächlich bei der Person – oder in unserer Struktur? Und welchen blinden Fleck sehen wir gerade selbst nicht?
