Kennen Sie das Gefühl, dass Sie als Unternehmerin oder Unternehmer ständig Entscheidungen treffen, Probleme lösen und Ihrem Team hinterherlaufen? Vielleicht fragen Sie sich schon länger, warum Ihre Mitarbeitenden nicht mehr Verantwortung übernehmen oder weshalb bestimmte Konflikte immer wieder auftauchen. Oft liegt die Ursache näher, als man denkt: bei den eigenen Führungsgewohnheiten. Dieser Beitrag zeigt Ihnen die häufigsten Führungssünden und was Sie konkret tun können, damit Führung wieder leichter und wirksamer wird.
Wenn aus guter Absicht plötzlich schlechte Führung wird
Sie wollen, dass Ihr Team selbstständig arbeitet, dass Konflikte gar nicht erst eskalieren und dass der Laden auch dann läuft, wenn Sie einmal nicht überall gleichzeitig sein können. Also greifen Sie ein, helfen schnell aus, kontrollieren lieber noch einmal und schlucken das eine oder andere unangenehme Thema herunter. Klingt erst einmal nach guter Führung, oder?
Genau hier verstecken sich allerdings die sieben häufigsten Führungssünden. Denn was heute nach Unterstützung, Vertrauen oder Verantwortungsbewusstsein aussieht, kann morgen dafür sorgen, dass Ihr Team auf Entscheidungen wartet, Verantwortung abgibt und Sie selbst zum Flaschenhals Ihres Unternehmens werden. Schauen wir uns die sieben Klassiker einmal genauer an.
Die 7 Führungssünden, die Ihnen im Unternehmeralltag das Leben schwer machen
1. „Ich mache das schnell selbst.“
Sie kennen diese Situation wahrscheinlich nur zu gut: Eine Aufgabe liegt auf dem Tisch, jemand aus dem Team könnte sie übernehmen, aber es muss schnell gehen. Also machen Sie es selbst, es dauert ja nur fünf Minuten. Genau daraus entsteht eine der häufigsten Führungssünden.
Praxisbeispiel: Der Chef als schnellste Lösung
Ein Mitarbeiter soll ein Kundenangebot vorbereiten. Er macht einen ersten Entwurf, kommt damit zu seinem Chef und bittet um Feedback. Der Chef schaut darüber und denkt: „Das dauert mir jetzt zu lange.“ Also überarbeitet er das Angebot selbst, schickt es an den Kunden und erledigt die Sache. Beim nächsten Angebot passiert dasselbe. Und beim übernächsten auch. Nach einigen Wochen wundert sich der Chef, warum der Mitarbeiter immer noch bei jedem Angebot nachfragt und kaum selbstständig arbeitet.
Die Antwort liegt eigentlich auf der Hand: Der Mitarbeiter hatte nie die Möglichkeit, wirklich Verantwortung dafür zu übernehmen.
Wenn Sie jedes Mal einspringen, sobald etwas nicht so schnell oder so perfekt läuft, wie Sie es selbst erledigen würden, trainieren Sie Ihrem Team ungewollt an, Aufgaben wieder an Sie zurückzugeben. Natürlich gibt es Situationen, in denen Sie selbst eingreifen müssen. Aber wenn „Ich mache das schnell selbst“ zu Ihrem Standard wird, werden Sie irgendwann zum Flaschenhals Ihres eigenen Unternehmens.
Die bessere Frage lautet deshalb: Was muss mein Mitarbeiter wissen oder können, damit er diese Aufgabe beim nächsten Mal ohne mich lösen kann?
2. Sie erwarten Dinge, die Sie nie klar ausgesprochen haben
Eine weitere typische Führungssünde beginnt oft mit einem Satz wie: „Das sollte doch eigentlich klar sein.“ Für Sie vielleicht. Sie kennen Ihre Abläufe, Ihre Ansprüche und Ihre Kundschaft seit Jahren. Sie wissen, was für Sie ein gutes Ergebnis ist und wo Sie keine Kompromisse machen. Ihre Mitarbeitenden können das allerdings nicht automatisch wissen.
Praxisbeispiel: „Kümmern Sie sich bitte darum.“
Eine Mitarbeiterin bekommt von ihrer Führungskraft die Aufgabe, sich „möglichst schnell“ um eine Kundenanfrage zu kümmern. Sie beantwortet die Anfrage am nächsten Vormittag, für sie war das völlig in Ordnung. Die Führungskraft hatte allerdings erwartet, dass der Kunde noch am selben Nachmittag eine Rückmeldung bekommt. Am Ende sind beide enttäuscht.
Die Führungskraft denkt: „Warum muss ich denn immer alles so genau erklären?“ Die Mitarbeiterin denkt: „Ich habe doch genau das gemacht, was von mir verlangt wurde.“ Hier fehlt kein Engagement, hier fehlt Klarheit.
Gute Führung bedeutet deshalb, Erwartungen so zu formulieren, dass Ihr Gegenüber tatsächlich weiß, was Sie brauchen. Was soll erledigt werden? Bis wann? Was ist Ihnen beim Ergebnis wichtig? Welche Entscheidungen darf die Person selbst treffen? Je klarer Sie führen, desto weniger müssen Sie später korrigieren.
3. Sie vermeiden Konflikte, weil Sie hoffen, dass sie sich von selbst lösen
Konflikte gehören zum Arbeitsalltag. Menschen haben unterschiedliche Meinungen, Arbeitsweisen und Erwartungen. Das ist zunächst einmal nichts Schlimmes. Problematisch wird es, wenn Sie als Führungskraft merken, dass etwas zwischen zwei Menschen nicht stimmt und trotzdem nichts sagen.
Praxisbeispiel: Zwei Mitarbeitende, ein ungelöstes Problem
Zwei Mitarbeiter geraten immer wieder aneinander. Am Anfang sind es Kleinigkeiten: unterschiedliche Arbeitsweisen, kurze Kommentare, genervte Antworten. Sie bekommen das mit, denken aber: „Die beiden müssen das untereinander klären.“ Ein paar Wochen später sprechen die beiden kaum noch miteinander. Informationen werden nicht weitergegeben, Aufgaben bleiben liegen und inzwischen spürt das gesamte Team die schlechte Stimmung.
Jetzt müssen Sie plötzlich einen Konflikt moderieren, der längst viel größer geworden ist. Vielleicht hätten zehn Minuten Gespräch am Anfang gereicht. Das bedeutet nicht, dass Sie bei jedem kleinen Missverständnis sofort eingreifen müssen. Aber wenn ein Konflikt die Zusammenarbeit beeinflusst, gehört es zu Ihrer Aufgabe als Führungskraft, hinzuschauen. Nicht jeder Konflikt braucht eine Lösung durch Sie. Aber jeder relevante Konflikt braucht Ihre Aufmerksamkeit.
4. Sie geben Feedback erst, wenn Ihnen der Kragen platzt
Viele Führungskräfte sind erstaunlich geduldig, zumindest am Anfang. Ein Fehler passiert, kein großes Thema. Beim zweiten Mal wird noch nichts gesagt aber beim dritten Mal denkt man sich: „Jetzt muss ich wirklich einmal etwas sagen.“ Und dann kommt irgendwann der Moment, in dem der Geduldsfaden reißt.
Praxisbeispiel: Drei Monate Frust in einem Gespräch
Ein Mitarbeiter arbeitet grundsätzlich zuverlässig, macht aber seit einiger Zeit immer wieder dieselben kleinen Fehler in der Dokumentation. Die Führungskraft bemerkt es, sagt zunächst nichts und korrigiert die Fehler selbst. Ein paar Wochen später passiert es wieder. Wieder wird nichts angesprochen. Nach drei Monaten kommt es dann zu einem Gespräch und plötzlich hört der Mitarbeiter: „Das geht jetzt schon seit Monaten so. Wie oft soll ich Ihnen das eigentlich noch sagen?“
Das Problem: Der Mitarbeiter hatte gar nicht die Chance, sein Verhalten früher zu verändern.
Wenn Sie möchten, dass sich etwas verbessert, müssen Sie es ansprechen, bevor sich Frust ansammelt. Gutes Feedback muss dabei keineswegs kompliziert sein. Sagen Sie konkret, was Ihnen aufgefallen ist, welche Auswirkung es hat und was Sie künftig erwarten.
Und vergessen Sie dabei das positive Feedback nicht. Wenn jemand etwas besonders gut löst, Verantwortung übernimmt oder einen schwierigen Kunden souverän betreut, darf das ebenfalls ausgesprochen werden.
5. Sie behandeln alle gleich und halten das für fair
„Bei uns werden alle gleich behandelt.“ Das klingt zunächst nach einer ziemlich guten Führungsphilosophie, doch Menschen sind unterschiedlich und genau das sollte in Ihrer Führung berücksichtigt werden.
Praxisbeispiel: Zwei Mitarbeitende, zwei völlig unterschiedliche Bedürfnisse
Stellen Sie sich zwei Mitarbeiter vor. Der eine arbeitet seit acht Jahren im Unternehmen, kennt seine Aufgaben genau und möchte möglichst selbstständig arbeiten. Die andere Mitarbeiterin ist seit sechs Monaten dabei. Sie ist motiviert und leistungsbereit, braucht aber bei bestimmten Entscheidungen noch Orientierung.
Wenn Sie beide exakt gleich führen, kann das für den erfahrenen Mitarbeiter schnell nach unnötiger Kontrolle aussehen. Die neue Mitarbeiterin könnte sich dagegen alleingelassen fühlen.
Fairness bedeutet, klare Regeln zu haben und gleichzeitig zu erkennen, was die einzelne Person braucht, um gute Arbeit leisten zu können.
Vielleicht braucht jemand mehr Freiraum. Jemand anderes mehr Struktur. Und ein Dritter wartet vielleicht schon länger darauf, endlich mehr Verantwortung übernehmen zu dürfen. Gute Führung erkennt diese Unterschiede.
6. Sie wollen Verantwortung abgeben, kontrollieren aber jeden Schritt
Sie wünschen sich Mitarbeitende, die selbstständig arbeiten und Entscheidungen treffen, also übertragen Sie eine Aufgabe und dann schauen Sie trotzdem bei jedem Schritt nach.
Praxisbeispiel: „Du kannst das selbst entscheiden – aber …“
Ein Mitarbeiter übernimmt künftig einen bestimmten Kundenbereich. Sein Chef sagt zu ihm: „Du kannst das ab jetzt selbstständig betreuen.“ Klingt gut. Am nächsten Tag wird allerdings gefragt, welche E-Mail er an den Kunden schicken möchte. Die Antwort des Chefs wird kontrolliert, ann wird das Angebot überprüft, dann wird noch einmal nachgefragt, warum eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde.
Der Mitarbeiter merkt irgendwann: Selbstständig bedeutet offenbar nur, dass ich die Arbeit erledige. Entscheiden darf ich trotzdem nicht. Was passiert?
Er fragt beim nächsten Mal lieber vorher. Und genau das wird später wieder als mangelnde Eigeninitiative wahrgenommen. Wenn Sie Verantwortung übertragen, müssen Sie deshalb auch bereit sein, Kontrolle abzugeben. Das heißt nicht, dass Sie alles laufen lassen. Sie können Ziele, Rahmenbedingungen und Ergebnisse kontrollieren, ohne jeden einzelnen Arbeitsschritt vorzugeben. Denn Eigenverantwortung entsteht nicht dadurch, dass man sie fordert. Sie entsteht dadurch, dass man sie zulässt.
7. Ihr Unternehmen funktioniert nur, wenn Sie funktionieren
Das ist wahrscheinlich die Führungssünde, die besonders viele Unternehmerinnen und Unternehmer erst sehr spät bemerken. Sie sind die zentrale Anlaufstelle für alles: Kundenfragen landen bei Ihnen, Mitarbeitende fragen Sie, Entscheidungen treffen Sie, Probleme lösen Sie. Und solange Sie da sind, läuft der Betrieb.
Praxisbeispiel: Der Urlaub, der keiner ist
Eine Unternehmerin fährt für eine Woche in den Urlaub. Sie hat sich vorgenommen, wirklich abzuschalten. Am ersten Tag kommt eine Nachricht aus dem Team. Am zweiten Tag braucht ein Kunde eine Entscheidung. Am dritten Tag ruft ein Mitarbeiter an, weil eine Situation aufgetreten ist, die bisher immer von ihr gelöst wurde. Am Ende sitzt sie abends mit dem Laptop auf der Terrasse und arbeitet.
Sie sagt anschließend: „Mein Team kann ohne mich einfach nicht.“ Vielleicht stimmt das sogar. Aber die entscheidende Frage ist: Warum? Vielleicht, weil über Jahre hinweg alle wichtigen Entscheidungen bei ihr gelandet sind. Vielleicht, weil Prozesse nur in ihrem Kopf existieren. Vielleicht, weil Mitarbeitende gelernt haben, dass es sicherer ist, sie zu fragen, als selbst zu entscheiden.
Dann liegt das Problem nicht allein beim Team. Dann ist das Unternehmen zu stark von einer Person abhängig. Und genau hier sollte Führung ansetzen. Ihr Ziel als Unternehmerin oder Unternehmer sollte langfristig nicht sein, überall gebraucht zu werden. Ihr Ziel sollte sein, Strukturen und ein Team aufzubauen, die auch dann funktionieren, wenn Sie einmal nicht erreichbar sind.
Was alle sieben Führungssünden gemeinsam haben
Wenn Sie sich die sieben Punkte anschauen, fällt eines auf: Keine dieser Führungssünden entsteht zwangsläufig aus schlechter Absicht.
- Sie wollen Zeit sparen und machen etwas selbst.
- Sie wollen fair sein und behandeln alle gleich.
- Sie wollen Vertrauen zeigen und vermeiden Kontrolle.
- Sie wollen keinen Streit und verschieben ein schwieriges Gespräch.
- Sie wollen gute Ergebnisse und greifen deshalb lieber noch einmal ein.
Aus diesen Gründen sind diese Muster so tückisch. Sie fühlen sich im Moment oft sogar richtig an, erst später zeigt sich die Kehrseite: Mitarbeitende übernehmen weniger Verantwortung, Entscheidungen landen wieder bei Ihnen, Konflikte ziehen sich hin und Sie selbst verbringen immer mehr Zeit damit, Dinge aufzufangen.
Wenn Ihnen beim Lesen an der einen oder anderen Stelle eine konkrete Situation aus Ihrem Unternehmen eingefallen ist, lohnt sich ein genauer Blick. Denn die entscheidende Frage ist am Ende:
„Was kann ich als Führungskraft verändern, damit mein Team Verantwortung tatsächlich übernehmen kann?“ Genau dort beginnt Führung, die Ihr Unternehmen langfristig stärker macht.
